对话刘润、傅骏:厮杀激烈的餐饮赛道仍是创业的好选择

从改革开放至今,国内的餐饮行业迎来了飞速发展,短短几十年跑出了许多知名品牌,这个行业永远不缺创新。丰收蟹庄是其中之一,通过创造了大闸蟹礼券并将大闸蟹品牌化、产品化发展,成为餐饮跨界零售中的佼佼者。

如今,餐饮跨界新零售已成大行业一大趋势,餐饮同行能在丰收蟹庄上学习到哪些跨界经验?餐饮跨界零售到底该怎么做?餐饮跨界融合还有哪些机会?

围绕这一系列问题,在红餐网创始人陈洪波主持下,润米咨询创始人刘润,丰收蟹庄创始人、上海海派菜文化研究院院长傅骏进行了一轮深度对话。

陈洪波:傅老师是丰收蟹庄的创始人,也是大闸蟹礼券的创造者。二十年前,傅老师是因何创造了大闸蟹礼券?

傅骏:在做大闸蟹礼券之前,我一直在广告公司工作。2002年丰收蟹庄成立之初,我经常把大闸蟹当礼品赠送。当时,螃蟹通常被装裹在一种蒲草编织的“蒲包”里,用于送礼不方便且不美观,因此我们便创造了大闸蟹礼券。

大闸蟹礼券的创新只是偶然,没有想到这个“偶然”发展得特别好。偶然的想法变成一个品牌的重要发展模式,实际上是需要管理和策略的。在发展过程中,丰收蟹庄做了一件很重要的工作,就是建立了大闸蟹的市场通行标准。

同样在2002年,我们发现阳澄湖螃蟹产量很少,品质也参差不齐。于是,我们联合了当时最大的科研机构上海海洋大学,共同打造了全国大闸蟹比赛,从中选出最好的大闸蟹用于销售,通过这一方法保障丰收蟹庄大闸蟹的品质。这件事我们一直坚持做,到去年已经整整20年了。

陈洪波:傅老师通过礼券开启了大闸蟹商品化、品牌化的发展模式,创造了一种非常好的商业模式。刘润老师,您如何评价大闸蟹礼券这一商业模式?

刘润:所有商品的销售都可以分为信息流、资金流和物流三件事。比如消费者买一件西装,要看外观、质地和尺寸,这些属于信息;把西装买回家,就是资金流和物流。过去这三件事往往同时发生,但现在,信息流和资金流可以在互联网上快速传播,物流通常会拖两者的后腿。

大闸蟹礼券是非常有价值的创新,它把信息流、资金流和物流划清了界限。消费者相信某个品牌的大闸蟹的品质是信息流,因为相信这个品牌而把大闸蟹礼券买下,就完成了资金流。需要兑换大闸蟹的时候,消费者可以直接用礼券兑换。这一模式带来了商品流通效率的提升,在经济学上称为商品证券化,市场上很多商品都有机会做证券化。

做得不好的品牌会存在一些问题,比如卖的券是5两的蟹,结果消费者兑换到的是3两的蟹。所以,信息流对商品证券化来说很重要,它决定了品牌值不值得消费者信任,从这个层面来看,丰收蟹庄的品牌价值就体现出来了。

陈洪波:丰收蟹庄是餐饮跨界零售领域的代表性企业,傅老师对餐企做零售有哪些建议?

傅骏:作为餐饮企业,丰收蟹庄最重要的工作其实是创新。我们就是围绕大闸蟹不停地做产品创新,比如先做大闸蟹礼券,然后做全国大闸蟹比赛,而后又把大闸蟹作为原料产品化,推出了醉蟹、秃黄油等。

之后我们的大闸蟹礼券转移到各个电商平台进行销售,在做电商平台的过程中也遇到了一些问题。我跟分众传媒创始人江南春是老朋友,对于电商该怎么做,他讲了一个非常深刻的观点:做电商的企业都在追求ROI转化率,但转化率的数据是由电商平台提供的,所以企业永远赚不到平台的便宜,这是非常重要的认知。

有些餐企喜欢在不同的电商平台辗转,每个平台都有红利期,在其红利期内,餐企自然可以获得更多的利益,但大家需要清醒地认识到,这些红利都不是长远的利益。

当然,这不意味着餐企不能转移到处在红利阶段的平台,但是每个平台都有自己的特点,餐企不停地换平台,中间的过程是很困难的。对于餐企来说,更重要的还是做好自己的产品和内容,不能单纯地被平台的红利所迷惑。

陈洪波:本次对话主题是“餐饮跨界融合的机会”,两位老师认为,餐饮跨界融合还有哪些机会?餐饮人该如何抓住这些机会?

傅骏:餐饮零售化是必然趋势,大餐饮企业都有将菜做成零售产品的能力,这个零售产品可以在自己的店里卖,也可以在网上卖。

如今电商渠道已经拥有相对成熟的平台和物流体系,餐企做零售不需要再专门搭建自己的电商平台,使用成熟的电商平台成本更低。同时,餐企往往拥有自己的线下门店,这些门店可以作为流量入口,餐企可以通过门店将流量导流至电商平台,也不需要再付出太多的成本去购买电商平台的流量。

很多品牌希望通过购买线上推广流量来为线下门店引流,这个逻辑是不对的。如果线下门店的产品不够好,即使线上推广能在短期内带来大量流量,也不会产生复购,而没有复购对餐企来说是致命的。所以餐企首先需要把产品、把线下的流量入口做好。

当然,这并不意味着餐企不应该做线上推广。餐企自建自媒体渠道如抖音、小红书等平台的官方账号,为自己的门店种草引流是有必要的。

而对于小餐饮店来说,暂时还不需要考虑太复杂的问题。比如只有一家门店时,对餐饮老板来说,最关键是事情是每天待在店里,亲力亲为把门店经营好。所有大餐企的老板都是从一家小店起步的,无论是新荣记的张勇、西贝的贾国龙、还是星巴克的霍华德·舒尔茨,都是从一家小店起步的。所以小餐饮应该先认真把自己的小店开好,把小店做好之后,其他东西都会有的。

刘润:从商业的逻辑来看,当消费者去一家餐厅吃饭,付出的资源是金钱和时间。围绕这些付出的资源,消费者往往会有更多目的。

比如,消费者A花费1小时在餐厅是为了宴请客户,消费者B花费1小时在餐厅是为了求婚,在这些情况下,对于餐厅经营者而言,需要经营好的就不仅仅是厨房中的菜品,还需要经营好消费者在餐厅里的1小时,包括环境、服务、氛围等等。

而围绕消费者在餐厅中的这1小时,就潜在许多创新的可能性。一座城市中可能每天都有人在宴请、求婚、订婚,餐厅经营者的创新可以超出餐饮本身,围绕消费者在餐厅中的目的和时间进行创新和跨界。

陈洪波:近两年很多餐企也在发力线上外卖,但也有很多企业玩不转外卖。对于餐饮企业做外卖,刘润老师有哪些建议?

刘润:到店是流量生意,外卖是独立的生意、独立的系统。堂食门店租金的本质是进店人数的流量费,即用租金来购买商圈的流量。

现在,越来越多消费者先在线上购买了套餐再到店消费,地段带来的流量价值被削弱了,餐企支付的租金性价比就会降低。未来,抖音、美团、饿了么等互联网平台导流到店的流量会越来越多,商业地产的价值可能会不断被削弱。

对于很多餐企来说,不能把外卖当成一家餐厅的附属品,应该由独立的团队来做外卖。外卖的产品和堂食不同,很多产品无法按堂食的形态来销售,比如外卖一碗面,就要把面和汤分开。

作为独立的生意,外卖的流量也不来自商圈的流量,我甚至会建议很多餐企把外卖店开在偏僻的巷子里。只要符合国家相关的规范,厨房可以大一点,前厅小一点,没有服务员,只做外卖。

按照传统的选址逻辑,营收的20%分配给租。

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