跨越周期的两类经典商业模式

推动社会发展的不止技术,还有商业模式创新,一个好的商业模式甚至比一项好技术更有价值。历史上有 2 类商业模式堪称经典,其身影在大多数商业案例中都有体现。它们是什么模式?对现在的企业有哪些借鉴意义?本文将深入解析这两种模式,总结其中的创新规律。

耗材模式顾名思义:用完即弃。推广了这种模式的是金 · 吉列,他发明了一次性剃须刀。吉列在瓶盖公司担任推销员,他的老板告诉他: 你最好发明个一次性耗材,这样就不愁客源了。 后来有一天,在使用一把不太利索的刮胡刀时,吉列灵光一闪, 刀片为什么老得磨?如果是一张薄钢片,没多少成本,用一次扔掉不就行了吗?

于是 刀片 + 刀架 式 T 型剃须刀诞生了。吉列以低廉的价格出售刀架,通过一次性刀片获得源源不断的高收益。几年后,刀架销量达到 100 万,刀片销量 1.2 亿,耗材模式大获成功。

首先要了解,我们购买的东西大致可分为两类:低频高价的硬件产品、高频低价的耗材 / 服务。生活中我们称前者为 耐用品 ,如房子汽车家电,后者为 快消品 ,如牙膏卫生纸。对企业来说,高频高价的产品机会很理想,但几乎不存在,低频低价的产品要远离,因为很难盈利。

src=那么, 硬件设备耗材化 为什么能提高市场份额?硬件设备通常需要顾客承担极高的风险——预先支付的高昂价格、后期投入的维护费用,而耗材化则将这些风险和成本转变为企业承担,不用高价购买、使用成本降低,那么更多的人会成为客户,企业因此获得更高的市场份额。

100 年前,当人们想用电时,必须自行购买发电机、建立小发电厂,很多工厂就是这么干的。后来电网出现了,顾客只需要按用量付费,而且随时可以增加或者减少自己的消费。于是所有人立刻抛弃自己的发电机,开始购买电网的电力。

贝佐斯很早就意识到未来的云计算会像电力一样普及,并且也和电力一样按量计费,于是推出 AWS,老板们不再需要花大笔钱购买、维护服务器,只需要购买亚马逊的服务即可。现在,大到通用电气,小到初创公司,都成了亚马逊的客户。

Airbnb 把 买房 变成了住宿服务,Uber、共享单车把 买车 变成了出行服务,外卖把 买冰箱厨具 变成了送餐服务,共享充电宝把 买充电宝 变成了充电服务。比起 购买所有权 ,按次计费的服务降低了 使用 成本,成为了大多数人的首选。

总而言之,对于售卖硬件设备的企业而言,如果陷入了市场饱和、增长乏力、价格竞争的困境,不妨从 耗材化 的角度思考:对于买不起设备的人群,能否降低他们的使用成本,按量 / 次计费?颠覆式创新的机会也许就藏在答案背后。

上文提到,硬件设备需要顾客预先支付一个高价,那么补贴硬件设备的作用就显而易见了:硬件价格降低,那么将有更多的人购买硬件,耗材企业也能随之获得更高的收入。这类案例也是随处可见。

任天堂低价出售 红白机 硬件,通过游戏软件盈利;复印机厂家压低复印机价格,通过专用复印纸盈利;咖啡机厂商无偿为办公室安装昂贵的咖啡机,通过高价咖啡粉盈利;就连没有硬件的三大电信运营商,也会向手机厂商定制低端手机,再低价销售,通过绑定两年话费服务盈利。

因此,纯耗材企业可以模仿电信运营商:定制低端设备,低价出售 / 租赁,提高耗材销售收入。例如桶装水厂商定制低端饮水机、低价出售或租赁,再通过桶装水实现盈利(因为更多人开始用饮水机);石油企业定制低端汽车、低价出售或租赁,再通过汽油实现盈利(因为更多人开始用汽车)。

当然,桶装水和加油站不止一家,顾客如果买了其他家的,企业也无从得知,那怎么保证后期的持续盈利呢?有两种解决方案:

企业能通过机器本身实时监测耗材的使用情况,且远程操控,如果顾客没有购买指定耗材 / 服务,那么企业可远程关闭机器,例如电话卡不充值就会停机;

企业为定制机器的耗材申请专利,开放给所有厂商,其他人如果要生产这种耗材,只需支付 x% 的专利使用费。典型例子是美国的绿山咖啡公司,他们开发出专门的克鲁格咖啡机和 K 杯咖啡胶囊,并为后者申请专利,其他饮品商只需要支付每杯 6 美分的专利使用费就能生产,就连星巴克也生产了 K 杯胶囊。收专利使用费,也是一种长期可持续收入。

总而言之,耗材 / 服务类企业也可以适当改变观念了,如果受限于下游的硬件销售情况,不妨想一想:能否更多掌握市场主导权?如何把没买硬件设备的人也变成我的客户?不满足于现状,机会才会出现在眼前。

耗材模式旨在从所有顾客的交易中赚钱,流量模式则是吸引很多用户,但只从部分用户的交易中赚钱。

流量模式的第一个形态是 广告 ,在 1920s 获得了空前发展。1927 年,哥伦比亚广播公司(CBS)经营不善,威廉 · 佩利接手,发现是商业模式的问题:把质量一般的节目卖给其他电台怎么可能赚钱呢?于是他决定:为听众免费提供节目,靠品牌广告盈利。一年内,CBS 拥有了全国范围的听众,纯利润达到 470 万美元。

用免费的产品 / 服务吸引用户,再用增值服务或其他产品收费,已经成为互联网公司的普遍成长规律,这种模式之所以成立,原因就在于人们总是倾向于以 0 成本获得物品。先免费、再收费,成为互联网公司在各个行业无往不胜的利器。

PC 时代早期,杀毒软件是需要付费的,当时瑞星以 10 元低价稳坐头把交椅将近九年,直到周鸿祎推出 360 免费杀毒,迅速获得大量用户,4 个月就成为了市场第一。后来 360 通过广告变现,2010 年收入总计 3.6 亿,用户超过 3 亿,而瑞星从此一蹶不振。

2005 年之前,网游是按时间收费的,而在巨人和盛大推出几款 游戏免费 + 道具收费 类网游后,各路网游厂商纷纷跟进,短短四五年内,网业的用户规模从 1000 万增长到 2 亿多,收入从 20 多亿激增到 300 亿, 游戏免费 + 道具收费 模式带动了行业整体增长。

最典型的是淘宝战胜 eBay 的故事,eBay 采取了收费模式——每件商品需要缴纳上架费,而淘宝统统免费,于是大量商家涌入淘宝,两年多内淘宝便超越 eBay 成为了市场第一(也有支付宝的助推)。地位稳固后,淘宝推出了高级功能收费,例如直通车、硬广、钻石展位等。

当然, 先圈地后盈利 并不简单,它意味着企业要持续亏损、直到有足够多的用户,这对企业的资金能力有极高的要求。PayPal 创建一年就获得了两百多万用户,代价是每月消耗一千万美元;有了足够多的用户后,PayPal 推出 付费升级企业账户 等策略,这才得以减少亏损、逐步走向盈利。

总而言之, 免费 + 收费 模式说明,企业不是只能卖 A 才能盈利,打造 A+B 的组合,只要免费 A 吸引来的人足够多,那么总会有人愿意为 B 付费。不过要小心,保持节奏、关注现金流,尽量不要倒在黎明前的黑夜里。

实体门店上个世纪就掌握流量模式了:沃尔玛以低于成本价销售 DVD,是为了吸引人们走入超。

Categories:

No Responses

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用 * 标注